Manejemen Perubahan

A.     Memahami Manajemen Perubahan

1. Teori-teori tentang perubahan

1.      TEORI KURT LEWIN (1951)
Lewin (1951) mengungkapkan bahwa perubahan dapat dibedakan menjadi 3 (tiga) tahapan, yang meliputi:

1)      Tahap Unfreezing (pencairan)
Proses perubahan ini harus memiliki motivasi yang kuat untuk berubah dari keadaan semula dengan meerubah terhadap keseimbangan yang ada. Masalah biasanya muncul akibat adanya ketidakseimbangan dalam sistem. Tugas perawat pada tahap ini adalah mengidentifikasi masalah dan memilih jalan keluar yang terbaik.

2)      Tahap Moving(bergerak)
Proses perubahan tahap ini dapat terjadi apabila seseorang telah memiliki informasi yang cukup serta sikap dan kemampuan untuk berubah. Pada tahap ini perawat berusaha mengumpulkan informasi dan mencari dukungan dari orang-orang yang dapat membantu memecahkan masalah.

3)       Tahap Refreezing (pembekuan)
Tahap ini dimana seseorang yang mengadakan perubahan telah mencapai tingkat atau tahapan yang baru dengan keseimbangan yang baru. Tugas perawat sebagai agen berubah berusaha mengatasi orang-orang yang masih menghambat perubahan.

2.      TEORI ROGER (1962) :

Roger (1962) mengembangkan teori dari Lewin (1951) tentang 3 tahap perubahan dengan menekankan pada latar belakang individu yang terlibat dalam perubahan dan lingkungan dimana perubahan tersebut dilaksanakan.
Roger(1962) menjelaskan 5 tahap dalam perubahan, yaitu: kesadaran, keinginan, evaluasi, mencoba, dan penerimaan atau dikenal juga sebagai AIETA (Awareness, Interest, Evaluation, Trial and Adoption).

3.      Teori Rogers(1962)
Teori Rogers tergantung pada lima faktor yaitu :

1)      Perubahan harus mempunyai keuntungan yang berhubungan
Menjadi lebih baik dari metode yang sudah ada (kesadaran)

2)       Perubahan harus sesuai dengan nilai-nilai yang ada,
Tidak bertentangan perasaan.

3)       Kompleksitas
Ide-ide yang lebih komplek bisa saja lebih baik dari ide yang sederhana asalkan lebih mudah untuk dilaksanakan (evaluasi).

4)       Dapat dibagi
Perubahan dapat dilaksanakan dalam skala yang kecil (uji coba).

5)       Dapat dikomunikasikan
Semakin mudah perubahan digunakan maka semakin mudah perubahan disebarkan (adopsi).

4.      TEORI LIPITTS (1973) :Lippit (1973) mendefinisikan perubahan sebagai sesuatu yang direncanakan atau tidak direncanakan terhadap status quo dalam individu, situasi atau proses dan dalam perencanaan perubahan yang diharapkan, disusun oleh individu, kelompok, organisasi atau sistem sosial yang mempengaruhi secara langsung tentang status quo, organisasi lain atau situasi lain.

5.      Teori LippittTeori ini merupakan pengembangan dari teori Lewin. Lippitt mengungkapkan tujuh hal yang harus diperhatikan seorang manajer dalam sebuah perubahan yaitu :

7 tahap dalam proses perubahan:

1)      Mendiagnosis masalah
Mengidentifikasi semua faktor yang mungkin mendukung atau menghambat perubahan.

2)       Mengkaji motivasi dan kemampuan untuk berubah
Mencoba mencari pemecahan masalah.

3)       Mengkaji motivasi dan sumber-sumber agen
Mencari dukungan baik internal maupun eksternal atau secara interpersonal, organisasional maupun berdasarkan pengalaman.

4)       Menyeleksi objektif akhir perubahan
Menyusun semua hasil yang di dapat untuk membuat perencanaan.

5)       Memilih peran yang sesuai untuk agen berubah
Pada tahap ini sering terjadi konflik teruatama yang berhubungan dengan masalah personal.

6)       Mempertahankan perubahan
Perubahan diperluas, mungkin membutuhkan struktur kekuatan untuk mempertahankannya.

7)       Mengakhiri hubungan saling membantu
Perawat sebagai agen berubah, mulai mengundurkan diri dengan harapan orang-orang atau situasi yang diubah sudah dapat mandiri.

     2.  Pengertian Manajemen Perubahan

Manajemen perubahan adalah suatu proses secara sistematis dalam menerapkan pengetahuan, sarana, dan sumber daya yang diperlukan untuk mempengaruhi perubahan pada orang yang akan terkena dampak dari proses tersebut (Potts dan LaMarsh, 2004:16).

2.      Mitos Manajemen Perubahan

Mitos manajemen perubahan dikemukakan Potts dan LaMarsh adalah sebagai berikut:

a. Orang akan selalu menerima perubahan.

b. Manajer tahu bagaimana mengelola perubahan.

c. Perubahan pasti terjadi, tidak harus dikelola.

3.      Pentingnya Manajemen Perubahan

Perubahan merupakan suatu fenomena yang pernah terjadi dalam kehidupan organisasi, meskipun banyak yang berpendapat bahwa kecepatan dan besaran perubahan telah meningkat secara signifikan beberapa tahun belakangan ini. Oleh karena itu, kita melihat bahwa dalam waktu yang relatif pendek, kebanyakan orgaisasi dan pekerjanya telah menglamai perubahan secara subtansial tentang apa yang mereka lakukan dan bagaimana mereka melakukannya (Burnes, 200:250).

4.      Pendekatan Manajemen Perubahan

Terdapat dua pendekatan utama untuk manajemen perubahan yaitu:

-          Planned Change (Perubahan Terencana)

Bullock dan Batten (Burnes, 200:272) mengemukakan bahwa untuk melakukan perubahan terencana perlu dilakukan empat fase tindakan yaitu sebagai berikut:

a. Exploration phase (fase eksplorasi).

b. Planning phase (fase perencanaan).

c.  Action phase (fase tindakan).

d.  Integration phase (fase integrasi).

-          Emergent Approach (Pendekatan Darurat)

Emergent approach memberikan arahan dengan melakukan penekanan pada lima gambaran organisasi yang dapat mengembangkan atau menghalangi keberhasilan perubahan yaitu sebagai berikut:

1. Organizational structure (struktur organisasi).

2. Organizational culture (budaya organisasi).

3. Organizational learning (organisasi pembelajaran).

4.  Manajerial behaviour (perilaku manajerial).

5.   Power and politics (kekuatan dan politik).

Dalam melakukan emergent change, Pettigrew dan Whipp (Burnes, 2000:294) mengusulkan model untuk mengelola perubahan strategis dan operasional dengan melibatkan lima faktor yang saling berkaitan yaitu sebagai berikut:

1. Environmental assesment (penelusuran lingkungan).

2. Leading change (memimpin perubahan).

3. Linking strategic and operational change (menghubungkan perubahan strategis dan operasional).

4. Human resources sebagai assets dan liabilities (sumber daya manusia sebagai kekuatan dan beban).

B.     Model Manajemen Perubahan

Burnes (2000:462) mengemukakan bahwa perubahan organisasional dapat dilihat sebagai produk dari tiga proses organisasi yang bersifat interpenden antara lain:

1.      The Choice Process (Proses Pilihan)

The choice process terdiri dari tiga elemen yaitu sebagai berikut:

a.       Organizational context (konteks organisasional).

b.      Focus of choice (fokus pilihan).

c.       Organizational Trajectory (Lintasan organisasional).

2.      The Trajectory Process (Proses Lintasan)

The trajectory process terdiri dari tiga elemen berikut:

a.       Vision (visi).

b.      Strategy (strategi).

c.       Change (perubahan).

3.      The Change Processs (Proses Perubahan)

Proses perubahan terdiri dari tiga elemen yang saling berhubungan yaitu sebagai berikut:

a.      Objectives and Outcomes (Tujuan dan Manfaat)

Burnes (2000:470) mempunyai empat pendekatan yaitu:

-              The Trigger (Pemicu)

Organisasi harus hanya menginvestigasikan perubahan untuk salah satu alasan yaitu visi dan strategi perubahan menyoroti kebutuhan untuk perubahan, kinerja saat ini mengindikasi bahwa seberapa masalah atau kepentingan muncul, dan peluang yang timbul secara potensial menawarkan manfaat yang penting bagi organisasi. 

-           The Remit (Pembatalan)

Hal ini harus dinyatakan dengan jelas alasan untuk pengukuran, tujuan, skala waktu, dan siapa yang harus dilibatkan serta dikonsultasikan. The remit harus menekankan kebutuhan untuk fokus pada aspek manusia sebanyak pertimbangan teknis dilibatkan.

-          The assesment team (Tim Pengukuran)

Dalam hal ini, tim ini harus besifat multi disiplin, yang terdiri perwakilan dari bidang yang berpengaruh (manajer dan staf), staf spesialis (keuangan, teknis, dan personil).

-          The Assesment (Pengukuran)

Tugas pertama asement team adalah me-review dan jika perlu mengklarifikasi atau mengamandemen pembatalan.

b.      Planning The Change (Merencanakan Perubahan)

Berikut adalah enam kegiatan yang saling berkaitan dalam melakukan proses perencanaan dan perubahan yaitu:

1. Establishing a change management team (membentuk tim manajemen perubahan).

2. Management structure (struktur manajemen).

3. Activity planning (perencanaan aktivitas).

4. Commitment planning (perencanaan komitmen).

c.       People

Terdapat tiga kegiatan yang berhubungan dengan manusia yang perlu dilakukan untuk melakukan perubahan yaitu:

1.      Menciptakan Keinginan untuk Berubah

Dengan maksud mencapai hal ini ada empat langkah yang harus dilakukan organisasi yaitu sebagai berikut:

a. Membuat orang peduli terhadap perubahan.

b. Memberikan umpan balik secara reguler terhadap proses kinerja invidual dan bidang kegiatan di dalam organisasi.

c.  Mempublikasikan keberhasilan perubahan.

d.  Memahami ketakutan dan kepentingan orang.

2.      Melibatkan Orang

Tipe keterlibatan orang dalam proses perubahan mempunyai dua faktor utama yaitu sebagai berikut:

a. Menciptakan proses komunikasi reguler dan efektif.

b. Membuat orang terlibat dalam proses perubahan dan membuat mereka bertanggung jawab untuk itu.

3.      Melanjutkan Momentum

Organisasi harus melakukan hal sebagai berikut:

a. Memberikan dukungan pada agen perubahan.

b. Mengembangkan kompetensi dan keterampilan baru.

c. Memperkuat perilaku yang diinginkan.

C.     Perubahan oleh Manajer Menengah

1.      Masalah

Inisiatif peubahan yang bedampak pada bidang tanggung jawab organisasi lain, antara lain apabila perubahan berkaitan dengan proses atau sistem baru, perpindahan pelayanan dari manajer lain atau pengambilan konsep produk baru.

Apabila inisiatif perubahan berasal dari manajer tingkat menengah, mungkin akan menghadapi berbagai masalah berkenaan dengan posisinya tersebut. Tantangan antara lain datang dari:

1.Atasannya kurang konservatif dan mungkin sangat efisien.

2. Rekan sekerja setingkat namun dapat mempengaruhi atasan, yang mungkin aktivitasnya akan terpengaruh oleh perubahan.

3. Rekan sekerja dalam bidang sumber daya manusia yang sebagian kegiatannya terpengaruh oleh perubahan.

4. Anak buah sendiri yang tampaknya ingin melanjutkan apa yang tekah merea kerjakan.

5. Personil yang kebetulan menjadi anggota komite.

6. Eksekutif kepala dan manajer kunci dalam bisnis unit yang tampakanya tidak mendukung pelatihan.

7. Kepala staf unit lain yang diketahui tidak tahu apa-apa.

8. Eksekutif kepala yang mengetahui bahwa perubahan berarti memberikan akses informasi strategi lebih banyak.

9.  Bagian organisasi lainnya yang oposisinya tidak akan menghambat perubahan.

2.      Gaining a Champion (Memanfaatkan Juara)

Champion adalah individu yang mengeluarkan gagasan untuk produk atau jasa baru dan melakukan apapun yang dapat dilakukan dalam kekuasaannya untuk memastikan keberhasilan inovasi. Dengan secara aktif mempromosikan gagasan, mengomunikasikan, dan memberikan inspirasi pada orang lain tentang visi mereka tentang potensi inovasi, champion dapat membantu organisasi menyadari potensi dari inovasi (Hussey, 200:136).

3.      Specialist Task Forces (Gugus Tugas Spesialis)

Manajer tingkat menengah, dalam melakukan perubahan di samping dapat memanfaatkan champion, dapat pula membentuk gugus tugas yang terdiri dari spesialis dari berbagai bidang keahlian.

Andrew Pettigrew membagi tahapan peranan gugus tugas spesialis yang dibentuk dalam proses perubahan dalam tiga fase yaitu conception(konsepsi), pioneering (perintisan), dan self-doubt (keraguan diri) (Hussey,2000:138).  

Pada konsep conceptual, seorang sponsor pengambil inisiatif perubahan dapat merekrut manajer baru, yang kemudian membentuk dan mengelola tim spesialis, yang dapat bersumber dari internal maupun eksternal organisasi.

Pada fase pioneering, kelompok baru mempunyai antusiasme besar, biasanya dengan pengikutsertaan dan komitmen kelompok. Seringkali kebersamaan kelompok membuat mereka tampak berbeda dari bagian organisasi lainnya. Kadang-kadang kelompok ditempatkan terpisah dari aktivitas utama bisnis.

Fase self-doubt dimulai ketika proses diagnosis selesai dan rencana untuk proses baru memengaruhi keseluruhan organisasi.

D.     Peran dan Tanggung Jawab

Di dalam menjalankan manajemen perubahan dikenal adanya pemeran utama sehingga menyangkut pula tanggung jawab yaitu disebut sebagai berikut (Potts dan LaMarsh, 2004:62-92):

1.   Change Advocates

Langkah pertama yang dilakukan change advocate adalah mencari sponsor, yang dapat menunjuk seseorang menjadi change agent dan mengusahakan sumber daya dan mendukung perubahan agar benar-benar terjadi.

2.   Sponsor

Sponsor harus mengalami perubahan, mengelola atau mengawasi perubahan, dan berhubungan dengan orang yang terkena dampak perubahan. Dengan demikian, tanggung jawab seorang sponsor adalah:

a.       Memahami keadaan yang diinginkan dan dampak yan didapat pada tenaga kerja.

b.      Mengelola dan mengawasi perubahan.

c.       Sponsor berkaitan dengan orang yang terkena pengaruh perubahan.

Namun, adakalanya sponsor enggan bekerja sama biasanya karena tiga alasan berikut:

a.       Sponsor tidak setuju dengan perubahan yang diusulkan.

b.      Sponsor setuju dengan perubahan, tetapi tidak memiliki sumber daya yang diperlukan oleh perubahan.

c.       Sponsor setuju dengan perubahan, tetapi tidak mempunyai cukup waktu untuk mendukung yang baik.

3.   Change Agents

Sponsor meminta change agent untuk memahami pada tingkat strategis bagaimana perubahan akan membuat perubahan bisnis dan membuatnya lebih baik. Sebaliknya, target memerlukan change agentmenjelaskan semua hal tentang perubahan dengan cara yang mereka paham, dan target ingin mendapat penjelasan dari change agent bahwa perubahan beharga bagi mereka.

Pekerjaan change agent adalah merencanakan dan mengimplementasikan perubahan atas namanya sendiri. Kadang-kadang peran sponsor dan change agent dijalankan oleh orang yang sama.

4.   Targets

Target adalah sesorang yang harus berubah. Sering dikira bahwa target adalah kelompok kecil orang, dimana perubahan akan mempunyai dapak besar. Akan tetapi, sebenarnya target termasuk orang di luar organisasi, seperti pelanggan.

Target dapat mengajukan perubahan keberatan apabila tidak diberi kesempatan berpartisipasi dalam perubahan. Jika sponsor bersikap positif  terhadap target dan berusaha melibatkan mereka dalam perubahan, keberatan mungkin kurang terjadi.

5.   Stakeholders

Masing-masing peran sponsor, change agent, dan target saling bergantung satu sama lainnya. Jika sponsor tidak membuat keputusan untuk berubah atau mengusahakan sumber daya yang diperlukan untuk perubahan, agen perubahan tidak mempunyai aktivitas perubahan untuk dikerjakan dan targetnya tidak ada.

Sama halnya jika target tidak berubah, pekerjaan sponsor dan agen perubahan akan sia-sia. Oleh karena itu, kita harus sepakat dan mendefinisikan tentang tanggung jawab dan tindakan yang bersamaan dengan masing-masing peran.

Mereka semua yang terlibat dan dipengaruhi oleh perubahan juga dinamakan stakeholder, termasuk semua sponsor, change agent, dan target. Kadang-kadang, stakeholder dipakai sebagai pengganti kata target.

Sumber : 
1. http://jeffy-louis.blogspot.com/2011/01/manajemen-perubahan.html
2. http://immadaunhijauselaluceria.blogspot.com/2011/11/teori-perubahan-menurut-para-ahli.html

Karakteristik Koordinasi yang Efektif

Karakteristik Koordinasi yang Efektif

1.      Tujuan berkoordinasi tercapai dengan memuaskan semua pihak terkait

2.      Koordinator sangat proaktif dan stakeholder koorperatif

3.      Tidak ada yang mementingkan diri sendiri atau kelompoknya (egosektoral)

4.      Tidak terjadi tumpang tindih tugas

5.      komitmen semua pihak tinggi

6.      Informasi keputusan mengalir cepat ke semua pihak yang akan ada dalam sistem jaringan koordinasi

7.      Tidak merugikan pihak-pihak yang mengkoordinasi

8.      Pelaksanaan tepat waktu

9.      semua masalah terpecahkan

10.  Tersedianya laporan tertulis yang lengkap dan rinci oleh masing-masing stakeholder

Sumber : usman, Husaini.2011. Manajemen Teori, Praktik dan Riset Pendidikan jilid 3. Jakarta : Bumi Aksara

Prinsip- prinsip koordinasi

Prinsip-prinsip Koordinasi disingkat KOORDINASI

1.      Kesamaan : Sama dalam visi, misi, dan langkah-langkah untuk mencapai tujuan bersama (sense of porpuse)

2.      Orientasikan : titik pusatnya pada sekolah (sebagai koordinator) yang simpul-simpulnya stakeholders sekolah

3.      Organisasikan : atur orang-orang yang berkoordinasi untuk membina sekolah, yaitu harus berada dalam satu payung (taerorganisasi) sehingga sikap egosektoral dapat dihindari

4.      Rumuskan : nyatakan secara jelas wewenang, tanggung jawab, dan tugas masing-masing agar tidak tumpang tindih

5.      Diskusikan : cari cara yang efektif, efisien, dan komunikatif dalam berkoordinasi

6.      Informasikan : semua hasil  diskusi dan keputusan mengalir cepat ke semua pihak yang ada dalam sistem jaringan koordinasi (coordination network system)

7.      Negosiasikan : dalam perundingan mencari kesepakatan harus salinng menghormati (team spirit ) dan usahakan menang-menang, jangan sampai pihak sekolah sebagai koordinator justru dirugikan

8.      Atur Jadwal : rencana koordinasi harus dipatuhi dengan sebaik-baiknya oleh semua pihak.

9.      Solusikan : satu masalah dalam simpul jaringan harus dirasakan dan dipecahkan semau stakeholder dengan sebaik-baiknya

10.  Insafkan : Setiap stakeholder harus memiliki laporan tertulis yang lengkap dan siap menginformasikannya sesuai kebutuhan koordinasi

sumber :

usman, Husaini.2011. Manajemen Teori, Praktik dan Riset Pendidikan jilid 3. Jakarta : Bumi Aksara

Tujuan dan Manfaat Koordinasi

Tujuan dan manfaat koordinasi antara lain sebagai berikut.

1.     Untuk mewujudkan KISS (koordinasi, integrasi, sinkronisasi , dan simplifikasi) agar tujuanorganisasi tercapai secara efektif dan efisien.

2.      Memecahkan konflik kepentingan berbagai pihak yang terkait.

3.      Agar manajer pendidikan mampu mengintegrasikan dengan mensinkronkan pelaksanaantugas-tugasnya dengan stakeholders pendidikan yang saling bergantungan, semakin besarketergantungan dari unit-unit, semakin besar pula kebutuhan akan pengoordinasian.

4.     Agar manajer pendidikan mampu mengoordinasikan pembangunan sektor pendidikandengan pendidikan dengan pengembangan sektor-sektor lainnya.

5.       Agar manajer pendidikan mampu mengintegrasikan kegiatan fungsional dinas pendidikandan tujuan-tujuan dari unit organisasi yang terpisah-pisah untuk mencapai tujuan bersamadengan sumber daya yang terbatas secara efektif dan efisien.

6.      Adanya pembagian kerja di mana semakin besar pembagian kerja, semakin diperlukanpengoordinasian/penyeresaian sehingga tidak terjadi duplikasi atau tumpang-tindihpekerjaan yang menyebabkan pemborosan.

7.      Untuk Mengembangkan dan memelihara hubungan yang baik dan harmonis diantara kegiatan-kegiatan , baik fisik maupun non fisik dengan stakeholder

8.       Untuk memperlancar pelaksanaan tugas dalam rangka menacapai tujuan pendidikan dengan sumber daya pendidikan yang terbatas

9.      Mencegah terjadinya konflik intern dan eksternal sekolah yang kontra prroduktif

10.  Mencegah terjadinya kekosongan ruang dan waktu

11.  Mencegah terjadinya persaingan yang tidak sehat 

Sumber : 

1. usman, Husaini.2011. Manajemen Teori, Praktik dan Riset Pendidikan jilid 3. Jakarta : Bumi Aksara